メガネチェーン店「Zoff」を運営するインターメスティックが、
メガネスーパーを運営するビジョナリーホールディングスを
子会社化することが発表されました。
これにより、
店舗数は、ほぼ倍増の617店舗。
売上高は780億円規模となり、業界２位に躍り出ることとなりました。
この規模感は、
買収において、重要なことのひとつですが、
それよりも重要なことは、
”シナジー効果があるか否か？”
規模感だけを求めたが買収は、
当然ながら長続きしません。
では、今回の買収はどうだったのか…？
若年層に強みがあるZoffと、
中年層に強みがあるメガネスーパー。
お互いの強みを活かし、弱いところ補完する。
シナジー効果が期待できそうですよね。
とはいえ…、
そう簡単にいかないのが買収。
約20年、未だにシステム障害が発生する某銀行を見ていれば…、
買収の難しさが分かります。
当たり前のことですが、
シナジー効果を活かすも殺すも、
”そこで働く人々次第”
買収した側、された側、
派閥争いや、足の引っ張り合いがあったのでは、
うまくいくものも、いくはずがありませんよね。
つまり、
シナジー効果があるのは当然として、
”それを活かせる組織がつくれるかどうか？”
これが最も重要なわけです。
今回の買収では、
インターメスティックのミッションは、
”メガネが主役の時代をつくる”
ビジョナリーホールディングスは、
”「見る」という素敵なチカラを、一人ひとりの歓びにつなげる”
それぞれが使命感を持ってやることの相性も
良さそうに思えます。
あとは、社員に対しての
”統合の説明を丁寧にやること”
これは経営陣の責任です。
私自身は、
買収した企業側の人間として、
買収された企業の運営を任された経験がありますが、
それはそれは…、難しい…。
当然のように、警戒されまくり…。
反発心も見え隠れする対応…。
買収された側の社員としては、
仕方ないですよね。
そうなってしまった最大の原因は、
”経営陣からの、統合についての圧倒的な説明不足”
これです。
シンボリック経営®でも大切にしている、
Story‐統合でどういう未来を描いているのかを伝える。
Solidarity‐どちらが上・下ではなく、同志であることを伝える。
これらを、”統合前に”、丁寧に説明する必要があるのです。
逆にいえば、
これらが語れないのであれば、
統合すべきではない。
私はクライアント企業に対しても、
「やめておいた方がいい」
そう忠告したことが何回もあります。
「相手は、あなたを傘下に入れて、利用したいだけですよ」
何事においてもそうですが、
当事者というのは、俯瞰で物事を見るのが難しいです。
対等と思っているのは自分だけで、
傍から見れば、明らかに利用されているだけ。
これでは絶対に長続きしません。
ということで、
世の中は複雑系、
いまの時代、自分ひとりで乗り越えていくのは難しい時代です。
”誰かと組む”
この選択肢は、常に頭に入れておくべきことですが、
そのときに大切なことは、
”組む基準を持っておく”
ということ。
そして、
”客観的な判断のために、誰かに聞く”
ということ。
目先の利益に飛びついて組んだら、
「経営理念も社風も何もかも違い、会社をめちゃくちゃにされた…」
そんなことになったら、目も当てられません。
ところで…、
あなたは、どんな企業と組みたいですか…？
まずは、組む基準をしっかりと持ちましょう。
備えあれば患いなしです。
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